我创业到现在距离成功和失败都还有一段距离。所以谈不上什么成功感悟，也谈不上什么失败总结。只是过程中的一点小积累。
以前总以为自己本事很大，只差一个舞台。感谢投资人和兄弟们的支持，让我拥有了一个自由的舞台。
以前总以为经过大公司中高层的历练，可以出来披荆斩棘了。
结果却接连掉入一个又一个的坑。执行力比预期差了很多。而问题恰恰出在自己的身上。
关于草根创业的定义
草根与高大尚是相对的，但无明显界限。为了让下面的字能码下去，我暂时做个简单的草根创业定义：
*500万rmb以下的天使投资。
*租用低档办公场所，甚至民宅，办公条件简陋。
*人数不超过20，平均工资不高。
*产皮未成形，市场认可度未知。
初看起来大公司高管做草根创业，似乎有点杀鸡用牛刀，大炮打飞鸟的意思。但实际并没那么轻松。接下来我晒以下自己大半年趟过的几个坑。
一个自说自话的故事
先介绍一下我自己，我在阿里工作过6年，走技术路线，P9，相当于管理层的总监级，但比较不上进，很多年没再升级了。以前主要做些技术架构工作。顺手带过几年小团队，都是20人左右的规模。本来算不得什么高管，更没带过千军万马。但体检单上写着：高管1级。那把自己往上提一提，硬算个高管吧。
接下来说的，全是我个人经历和体会。如果觉得有共鸣，那么我很欣慰。如果觉得图样图森破，那么you can you up。
刷简历就是为了再创业
07年第二次创业败得很惨。选题失败，融资失败，合伙人不睦，转型失败，似乎就没有什么成功的地方。那次打击很大，在家休养了大半年。
合伙人建议我去大公司历练一下，当几年的中高层。然后再出来可能很多事情会更从容。我觉得很有道理。再加上年轻力壮的，总不能老在家猫着吧。后来机缘巧合，去了阿里。
阿里实在太养人了，一不小心呆了6年。再不出来可能一辈子都不想出来了吧。于是一狠心，一年前出来继续占山为王。做了一个叫萝卜兔的产品，免费为猎头和企业HR提供简历。
再创业反而遇到新问题
在阿里修炼了6年，这次创业确实有很大不同。
上一次产品做出来之后也拿不到投资，甚至都见不到投资人。除了闷头做事真的什么都没考虑过。
这一次视野开阔了不少，开始明白什么叫市场，什么叫生意。早期的融资有点小波折，但基本上仅凭刷脸就拿到了天使。纠结了高大尚的合伙人。租2万块的办公室，员工人数更是比过去扩大了2，3倍。鸟枪换炮的感觉，一切都如预期般美好。
但紧接着问题来了：公司的执行力却连当年都不如。我花了半年的时间，才趟过一个又一个坑。
真正的改变发生在认识到一切问题都是我的问题之后。现在公司的执行力逐渐走上正轨了。尽管还有一些小问题，但近期应该不会做大的调整。
执行力差的几个坑
1.草根也豪华
我对自己最自信的是带团队的能力，于是先搞搞管理呗。先搞个组织架构，技术部，产品部，运营部，行政部五脏俱全。恨不得一下子奠定公司未来10年的基础。
带个十几二十人小轻松吧，于是玩命找人，一个月内填满办公室。但带来的问题是：部门之间界限分明，衔接的地方一定出问题。然后是演变成互相之间的指责，抱怨。
如果有时空机穿梭回去，我会只成立一个部门。You create it，you own it, you run it。责任心和对市场的感觉想不来都难。先用4，5个月把6，7个人的团队打磨成熟然后再考虑扩展。
2.我的成功可以复制
在大公司当过管理层的都是人精，都有过所谓的成功经验。我们会认为当年的成功是因为方法对了，而方法用的时间长了会固化为习惯。到后来会有一种手里拿着锤子，看什么都是钉子的感觉。
远啦我们讲究团队合作，讲究各司其责，讲究流程规范。做网站得有产品经理吧，得有美工吧，得有前端工程师吧，得有后端工程师吧，得有算法工程师吧，每个角色各自需要一个人吧，还好我没有把QA，运维，DBA加进来。
然后生产的流程变成CEOà产品合伙人à产品经理àUI工程师à技术合伙人à前端工程师à后端工程师。这似乎没什么不对的，大公司里不都是这么做的吗？甚至有合伙人认为分工还是粗糙，没有专职的QA来控制质量是无法接受的。
然后的现象是每一层都有信息的损失，最后好不容易做出来了，却跟最初的想法谬以千里。
这个流程冗长还不算什么，更严重的现象出现了。产品经理不了解市场。工程师不知道为什么这么做，也不知道产品好坏的检验。运营人员不了解产品设计，根本玩不转。大家职责太细，具体工作堆积如山。然后出现了很多创业公司很搞笑的共同现象：
*太忙了，没人有空用自家的产品。
*我又不是用户，我怎么知道用户怎么想的？
如果重来一遍，我会取消产品经理这个岗位，自己来做产品设计，让前端工程师跟UI合并成一个人，或者让前端跟后端合并成一个人。让UI设计与产品研发并行，先做出来个不好看的版本。产品细节之处只抄袭，不创造。注重产品迭代的频率，而不是单次产出的惊艳。
3.兵不是原来的兵
很多将军打败仗都会想到一个问题：现在的兵不行啊。过去带特种部队的时候，老子如何如何攻城拔寨；而现在，哎！
过去在百度阿里的时候，带得都是最牛学校中的最好学生，任务说清楚了，等着好收成就行了。而现定盯不紧的地方一定出问题。优秀的团队谁都能带，平庸的教练带美国男篮梦之队一样夺冠。也许先前我们高估了自己的领导力。
接下来的解法无非两条路：第一、换回原来的兵。第二、改变我们自己。
第一种解法对于草根创业几乎不可能。我原来的下属多数可以去A轮B轮的公司做CTO了。没有任何道理来我这里当创始员工。市场上优秀的人才有多抢手，创业公司用高于大公司50%的薪水一样挖不到。何况草根创业者更掏不起这份钱。
第二种解法改变自己更加可行，但年龄越大，职位越高，改变起来就约痛苦。
4.事儿不是原来的事儿
无论原来的在大公司地位多么显赫，位置多么重要，对于整个商业体系而言，我们的作用不过是颗螺丝钉。而现在麻雀虽小，五脏俱全，我们要考虑的是整个生意。
以前是专业上的大牛，靠着专业能力让员工折服，让所有事情尽在掌控之中。现在至少有50%的事情自己不是很懂，一样的摸石头过河，经常犯错误。
原来事情是清晰的，定下半年度KPI就沿着这条路做下去好了，一个大部门是不可能随随便便调整方向和打法的。但创业之后情况完全不同，大方向不会变，但打法确要经常的调整。变化就是成本，变化需要解释，变化就有风险。
事情是不可能再回到大公司那个样子，那么需要变化的只能是船长自己。
5.缺少中层
我原来是个团长，师长。现在让我直接带兵干排长的工作，很多不适应。跟员工缺乏共同语言，而且我要谋划更大的局，不要因小失大。只要找到几个好的连长，排长，问题不就解了吗？
这么想没错，但天使阶段就是招不到好的连长，排长。想从现有员工中提拔起来也需要一个漫长的过程，短期内不好使的。
中层很重要，但雇不到，提不起。怎么破？自己和合伙人向下走几个台阶，成为中层呗。小小的创业公司需要那么多高层做什么？
6.阶段性错位
网上有很多鸡汤，教大家如何做创业供公司的CEO。平心而论，这些理论都没错。错的是他没告诉你做创业公司什么阶段的CEO。天使，A轮，B轮，C轮，上市应该是有不同的做法的。CEO要随着企业的发展变化做相应的调整。
于是早期的时候，我们学着鸡汤。合伙人只需要搞定：人、钱、事就够了。于是我们都浮在上面吹牛逼。举个例子，我们之中一个合伙人认为，他的所有工作就是只需要找到下面的3个总监。然后把团队交给这三个人来带，自己看这这三个人就够了。而我自己也曾经表示赞同。
草根创业的选择合伙人就是因为各自在专业领域擅长。放着会做事的人玩口活，监督不会做事的人做事是不是很搞笑。但我当初就是这么搞笑。
一心学习着怎么当老板，却不知道老板在不同阶段工作内容不同。草根阶段的时候，老板无异于个体户。或者工地上的大工——砌墙的。员工是小工，在为你和灰搬砖。主要的活还得自己来干。
7.合伙人进入哲学争执
合伙人都是高大尚的身份。但大家文化不同，背景不同。看问题的角度不同。当事情进展不顺利的时候，每个人都会有自己的观察，有自己的解法。
有很多时候，大家找到的问题和解法实际上是相同的。但表述出来很容易上升到理论哲学的环节，这是所谓“高管”的狗屁通病吧。
本来大家说的内容是一致的，却彼此不服气，非要在哲学理论上分个高下。
幸亏我的合伙人都是知根知底，有原始的信任。情商又远远超过我，关键时候总能刹得住闸，并给我适当的提醒。
8.CEO抓小放大
当缺乏中层，员工又不给力的时候。CEO总是忍不住自己冲上去，恨不得自己去消灭很多细节。做着做着，一种优越感油然而生。然后就出现了你们都是错的，只有我是光荣伟大正确的这种气氛。员工的主动性降低，依赖性增加。
然后CEO陷入到UI等小细节里面不能自拔，而生意的本质却很少关注。最后市场不买账，自己还是坚定的认为原因是未能把那些小细节做好。
9.是教训也是建议
1）位置越高的高管，越不建议做草根创业。可以学学雷军等人直接从A轮，B轮的状态开始。在大公司位置越高，改变自己越难。开会的时候我曾经对合伙人发脾气：如果我做投资，坚决不投你们这种年纪的。而实际上，他们年纪还都比我小一点。
2）找合伙人的时候，不要在乎对方有多大的名头。主要看接下来能不能成为公司中挑大梁干活的人。搞战略有CEO一个人够了，其他合伙人可以给予一定的参谋、建议、提醒，但不建议合伙人主要职责是搞战略。也不要一开始就想着未来的扩展性，集中所有火力活到下一轮再说。
3）不要搞什么组织架构，一个部门承担所有事儿吧。早期合伙人是主力干活的，不要非得给他们带团队。
4）人员前5个月的时候不要超过10人。最好是合伙人当师傅一个带一个，最多一个人不能带超过3个。
5）招聘很重要，但招来的人都是锦上添花的。靠合伙人团队杀出一条血路吧。
6）天使阶段，CEO花一半的精力抬头看路。确保方向的正确性。
7）学习心态，不断反思，承认不足。如果觉得自己连续两个月没犯傻逼，那么只有两种可能：第一没在做事。第二没在进步。
老板的真心话：应届生不适合去创业团队
应届毕业生适合去创业团队吗?这是应界毕业生选择去向时，一个老生常谈的问题。
以前看到时我是不屑一顾的，毕竟每个人都有自己的选择和路要走。而且在相当长的一段时间，我呆的这些团队还过得都还不错，收获了很多想要的东西：能力得到极大提升，有充分个人发挥空间，做出了一些受人认可的成绩，甚至工资涨过得过房价。
有时候也会自问，这样就够好了吗？我是不是真的还不错？
很长一段时间这个问题都没有人能够回答。直到最近，出于各种原因，想换份大厂工作稳定一下的时候，吃了很多哑巴亏，心中也就渐渐有了答案。
简单自我介绍一下履历给大家参考：2014年研究生毕业，到2018年历经三家创业团队，前两家已经分别于2015年和2017年消失于互联网的大潮中，期间在第二家公司由iOS开发转岗成了产品经理，目前（2018年）已经从第三家辞职。
备注：第三家公司目前发展得很好，但和个人发展规划有冲突。
所以回到这个问题，我想我是有资格来谈一谈的。根据过往的经历，这里总结了7不要去的理由，供大家参考借鉴。
一、没有成绩
创业团队九死一生，能够活到IPO堪比中彩票，给大家看一下我从创业邦截取的公司融资情况：
数据显示的是当前正处于各轮的公司数量页数，来代替公司数量。然后轮次之间虽然没有前后关联的特点，但相应的比例，也能说明能够支撑到各轮次的公司大致比例。
其中除了天使到A轮这种，之后每轮都会直接筛选掉三分之二的团队。很不辛的是我之前的两家公司在都A、B轮死掉的。
一但之前的公司团队倒闭，结果就是你所有的工作成绩都会淹没在茫茫多的互联网产品中。甚至因为是早期产品，不是行业相关都不会有人注意到。可能刚毕业和刚工作一两年的同学在找工作时主要是看技能和能力，越往后则会开始逐渐偏向工作经验和工作成果。和面试官交流的时候只能单方面的解说，却无力自证。这种工作成果的消失会逐渐开始否定你之前的所有努力，甚至上升到能力的否定。
这种结果你能承受吗？
二、团队缺乏有经验的人
创业团队的规模不大，所以在一些业务上可能只有你一个人，甚至是一个人要负责多个业务，出现问题的时候连一个合适、能够讨论的人都没有；大家都没有经验，讨论起来只能凭借大家各自的直觉反馈，而不是实实在在的数据和之前经验，很多别的团队已经踩过的坑，你很可能又得花时间自己踩一遍。
最后等你一次又一次的尝试，将得到一个在时间成本面前毫无意义的结果。
肯定会有团队吹嘘自己有一堆前BATTMD的大厂员工，又或者是某个领域内的大牛。那简单分析一下，这些人为什么好好的大厂不呆，要来创业团队呢？除了钱没给够，政治斗争，P6升不上P7，当然还有赌徒希望来能创业团队搏一搏。以上这几种都跟真正安心做事的大牛相距甚远。而公司自己的各种大牛，反正之前的老板和同事向新员工介绍我的时候肯定是开发大牛、产品大牛。
不管你信不信，反正我是不信了。
其实相比于大公司，创业团队更需经验丰富的伙伴，这点大家都懂。但无论是出于早期团队缺钱，还是团队的低知名度，创业团队都会有些无奈地招收大量没有经验的新人加入。在做新业务时，本来在很多方面都是抓瞎，派个大头兵就往前面顶，这个对于团队和个人发展都是相当不利的。大家都是新人，或者是转行来过的，经验交流和给出有价值的建议就不要想了。
最后成长的问题就全靠自己，本来很潜力的一个人，如果没有持续的自我激励，很可能在这种曲折成长中夭折。
三、泛而不精
创业团队在JD中描述，常常会承诺新人未来会有很大的成长空间，参与整个团队产品的设计和打磨，有权限参与到整个团队中的任意一个工作环节。
这个其实是一个很诚实的描述，之所以给你这么大的权限，要么没有人做，要么其它做的人也不一定专业，所以大家都水平差不多，谁也别嫌弃谁。
- 因为缺人，所以你什么事情都可能会做
- 因为缺人，所以无论你什么时候都会很忙
- 因为缺人，所以新业务出来的时候你总得顶上
其实很多技能、业务从0分完全不会到60分及格过得去，所需要花的时间并不长。但再往上每提升1分都需要时间、平台、环境的支持。最好的情况当然是创业团队也能够像你的个人能力提升一样迅速发展。但参考一下第一条中的创业团队死亡率、及公司的融资速度，相信一般人是没这种好运气的。
当然做为早期实习生，不了解自己要做什么方向，或者兴趣爱好时，可以都试试。再之后继续呆在中小型创业团队的结果只能是泛而不精，表面上顶替了很人，但你并没有什么特别不可被替代的理由。如果公司真的发展了，之后只要多招几个新人分别把你引以为傲的全面发展都快速的从0做到60，就能把你替换掉。
再说一下大厂对普通员工的要求就是：你要有一个普通人比不了的长板，然后大厂会把这些有长板的员工箍在一起，做成为最高的那个桶，而员工的短板不用就好了。相比之下既没有短板又没长板的人，不就是个废物？
四、野蛮生长
承接上一点的泛而不精，创业团队的很多业务都需要大家从0到1的搭建，而为了这种有无到有的突破，很多原本正常应该有的环节都可以省略，比如：
- 多方面的用户调研和市场分析
- 认真细致的需求分析和数据分析
- 讨论的内容归档整理及确认
- 产品具体的运营计划和相应配套的活动安排
- 产品上线前的QA环节
- …
还有更多。做为TeamLeader很多我都试过，但流程化的东西，是需要积累和耐心。因此很多也只是推行一段时间，大家不爽快就又会退回去，一切照旧。久而久之，也就习惯这种比较随便的工作流程，大家按照自己想的来就好了。
这种不规范的成长会让你让把本来很重要的过程忽略，甚至是捡了芝麻丢了西瓜。
五、头衔效应
之前也说了自己在过去几年里还算不错，但在跟家里亲戚和朋友介绍自己的工作时，总是会羞涩于说自己是什么公司，毕竟团队太小或者业务很垂直，说出来大家也搞不清，就只好说说自己做的什么，并且表示对未来发展前景很看好。
嘴上虽然不在乎，但心里还是有些芥蒂。
然后最近找工作，顺便装了脉脉，除了时不时能看看大家匿名区吐槽一下工作，还能看到很多当年的同学现在已经为了蚂蚁金服的技术专家，京东的产品总监等等。再回头看看此时的自己，对比起来说不羡慕是不可能。这种头衔就算是在投稿时，根据我之前的数据分析，读者和订阅量也高一些。
更为现实的是，现在去一些大厂面试，有些面试官的脸上也会不时有些得意和轻蔑神情划过。
头衔这个东西是绝大多数的创业团队所不能给予的。
六、适合创业团队的人
创业团队因为招不到人，所以招了大量不合适的人。很多人又因为能力不足以进大厂，选择进入了创业团队。这样的公司团队建立起来，都极不稳定。很多新人只把这种选择当做了进入大厂的一个跳板，积累自己的工作经验，做个一年半载就走，造成很多中小团队的人员流动极快。
这不仅稀释了原本团队骨干成员的战斗力和战斗意志，还让公司的发展极度不稳定。
当然，团队成员的不合适并不是最可怕的，更可怕的是公司的老板并不适合创业。有不少大厂的高管，在做到一定位置后，或继续升职无望，或自信心膨胀，拉着几个兄弟带着一些关系就出来创业了。但很抱歉的说，这种人可能只适合在大厂呆着：
- 首先他之前的大厂经验未必能够很好的从0到1启动一个项目，请不要把大厂所提供的环境和舞台当成他的能力；
- 其次管理好一个团队和经营好一家公司是两个概念，思维高度、目标定制、权力的应用、甚至是成员的管理都是完全的不同；
- 最后就是这种创业者内心多半是有退路的，很多事情他会狠不下心来，瞻前顾后，难有大将风度，做出及时的决断。
这也就是为什么连续创业者最受投资人喜欢的原因。
七、如果公司倒闭了
这一点指的是最后创业团队倒闭的结果你能不能接受？
当初我加入的那些创业团队，很多时候给了我一些愿景，对比于按部就班的大厂，让我对未来有了更多的一些期待，发的工资虽然比上不足，但比下还是有余的。有钱的时候大家开开心心，称兄道弟，吃饭，团建，Loft风格办公室，免费零食等等一个都不会少。
但这种不心痛钱的公司多半是花的投资人的钱，并不是公司赚回来的。所以如果有一天投资人撤资，公司也就会突然暴毙。那一切就都回归路人，甚至是仇人。发不出工资就卖公司资产，搬走电脑，甚至是走劳动仲裁。之前一起的努力大部分也被认为是傻X举动。
我相信有些老板人其实并不坏，有钱的时候也是真心对一起同甘同苦的兄弟们好，但是真当公司倒闭的时候，会在巨大的压力面前丧失判断能力，做出一些之前完全不同的举动。
恨谈不上，喜欢也没有了。
最后
以上就是本人几年创业团队的一点工作心得。
就目前国内的环境来说，如果不是家里有矿，或者是为了自己的梦想而奋斗，真的不要选择困难的路了，毕竟普通人的生存已经如此艰难。之前一直愿意在创业团队也是总觉得自己是天选之人，以小博大，这次不成下次一定成。心态上已然是个赌徒，那十赌几输，现在我已经输光了。
