教授为什么不爱全职创业

教授现在正是创投圈炙手可热的人物,大把VC跑到高校、研究院所去围堵教授,纷纷递上天使轮估值数以亿记的投资计划书。然而,尴尬的是,教授却不愿全职创业,不全职就算了,还要占大股,占大股就算了,一些教授还很多个公司,一个技术搞个公司。尽管如此,VC们还是表示情有可原的理解,列出了种种理由教授不全职的原因,以及拍着胸脯做着教授未来会全职的承诺。本人对不全职创业一直以来抱有很大的质疑,某种程度上是我个人投资的红线问题,然而时下流行的方式,却又让我对自己产生了怀疑,是不是我已经out了?


1. 教授创业的常见模式
在我所见的教授创业的项目中,常见模式是这样的:一个教授在某个技术方向研究多年,积累了深厚的技术成果(是否达到产业化另说),成立一个公司。人员组成上,教授牵头,博士打阵,董事长基本是教授,有些CEO也是教授,有些CEO可能是教授带的某个博士(往往这个博士商业经验不足,也是刚出茅庐),研发团队基本也都是教授的弟子组成,或者加几个这个方向的产业人士;从股权结构上,一般都是教授控股,或者是第一大股东,然后博士CEO占几个点的股份,或者最多十几个点的股份,设一个股权池,将其他人的股权放股权池里,正常的话,还会又10-15%的股份是给学校/研究院,作为科技成果转化的(有的也没有学校啥事)。从日常工作上,一般日常经营和研究工作都是博士CEO牵头,教授挂名挂帅,从技术上进行指导,整合一些教授的产学研资源,拉一些政府或者社会课题,先养着团队,用学校现成的实验室资源做前期的研究工作。一般情况下,教授既要兼顾学校的教学任务,又要承担一些必要的研究课题,还有很多社会活动,能花在公司的时间有多少,可能因人而异,难以确定。总之,基本上日常的工作肯定还是团队成员。

2. 教授创业的优势
教授创业当然有很多的优势。首先,技术优势。能做到教授,尤其是知名高校强势专业的教授,基本上在某方面的研究和技术已经达到了国内甚至国际先进水平了。且教授还因为指导博士继续研究,以及跟同一方向的交流,还能持续推动技术的进步。其次,现成的实验室资源优势。很少有教授创业不利用学校现成的实验室资源的。一般来说,这些前沿技术的实验设备都造价高昂,创业公司很难负担。使用实验室现成的设备仪器,对于节省成本开支来说,确实十分有价值。第三,免费或廉价劳动力资源。教授带的在读博士去研究这个创业方向的课题是自然不过的事情,这么多博士硕士帮着去做研究,成本还贼低(一个在读博士,每个月可能也就不到万元的成本,其中多数还是学校和国家承担),必然能为公司省去大量成本。第四,拿项目的优势。有些院校在某个细分领域是有极强的品牌效应的,以院校的名义去拿项目,以公司的身份去签合同,比一家创业公司的名义去拿项目要容易的多。尤其当拿的项目是一些研究性项目,对象是国有企业、政府、军方时,以院校名义去拿就更容易了。第五,获取信息的优势。一般来说,教授作为业内权威,受到很多业内公司的认可和尊崇,极容易获得更多前沿的技术和市场信息,业内公司也更愿意交流和探讨。坦白说,上述说到的很多种优势,其实有点从道德上不太好说的地方,比如实验室设备/在读博士,本质上有点用公家的东西做自己的事情。但作为投资,在商言商,大家也都理解,也就不在本文讨论的范围内。甚至某种程度上,作为投资人可能还是欢迎和认可这种做法,毕竟这些方式,对于公司来说既能省成本,又能开拓客户。当然,上面说的只是一种常见现象,并不是说所有的教授创业都这样,也有很多教授创业就是切割的干干净净创业,所以大家也不要误会。

3. 教授创业的常见问题
然而,硬币都是两面的。教授创业同样面临着大量的问题。首先,研究思维和商业思维是一个完全不一样的思维方式。我个人认为,做学术的研究,追求的是将一个很细分前沿的问题,做到国内最先进,国际最先进,是探究理论的可行性,而无需考虑用户、成本、市场需求等问题。而商业思维是要求在有限的资金、时间、人力、物质条件下,针对市场的需求,寻找一种更先进、更高效、更低成本、更易接受的解决方案。简单说,学术研究考虑的是学术的先进性,商业研发考虑的是产品市场的适配性。学术研究更纯粹,限制条件更少;而商业研发需要受到各种现实条件的制约。正因为这两种思维的不同,我们会看到,在一些科学家创业的过程中,他会十分在意去追求技术的先进性,会在很细微的事情上投入大量时间和精力去研究,沉浸到细节中去,然而其实客户并不需要那么先进的技术,也并不在意科学家所关注的细节,而是你能不能更低成本更高效的解决我的问题。

其次,从实验室产品到交付客户的产品路径还很长很长。一个产品在实验室做出来测试能ok,到能批量生产,还有一个巨大的鸿沟。实验室产品是在理想条件下去做,大概率是教授亲自下场;然而到批量生产,就是工人下场了;且实验室环境和工厂环境的复杂度完全不一样;实验室产品做一个产品出来,理论上就ok了,但工厂产品,你要考虑批量生产的质量稳定性、良率;实验室产品你不用考虑成本,但批量生产你还得考虑成本问题……批量生产到交付客户,又是一个巨大的鸿沟。如果是标准化的简单产品,反复跟客户打磨可能还好;但如果是复杂产品,又如果是客户某个生产过程中的一环,那么你的产品是否能适用于客户生产流程,是否能与客户其他设备协同对接,是否能match好,这来来回回改和调整,又是一个漫长的过程。最重要的是,谁愿意给你做小白鼠,耽误他的生产时间,给你不断去实验去调试?我个人觉得,从实验室产品到客户使用满意,少则半年时间,长则两三年时间。所以,当教授们说这个产品我们在实验室已经做出来了,各项参数都测试十分满意,实际上,这个产品到客户能用起来,还前路漫漫呢。这里面要经历规模生产的折磨,要经过寻找种子客户的大海捞针似的搜寻,还要跟客户反复的沟通与磨合,这个过程可能是1-2年时间。

第三,很多教授在商业世界都显得太“单纯”。某种程度上,大多数教授所面临的环境还是相对简单,遇到过的事情少,遭受过的挫折更少,他们对于人性的阴暗面,商业的复杂性,人情世故等方面,都显得严重不足。

第四,很多教授往往都自视甚高,难以听进意见。教授们长期以来都是天子骄子,一路顺利,在学校、在外面,都是被人尊重、捧着的对象,对学生也基本都是一言九鼎不容置疑的状态,长此以往,在学术上成功所带来的别人的尊重,会让教授们形成强大的ego,看不到自己的短处,不容他人质疑自己的意见,难以听取别人的意见。尤其当创业团队都是自己带的学生时,公司成员更不敢对教授提出反对意见,对教授的话唯命是从,使得整个公司都是教授一个人在指挥,难以形成各抒己见,各管一块的局面。

第五,很多教授都没有市场拓展思维,商业拓展能力严重不足。教授们往往花更多时间在学术研究、技术研发上,在商业化方面的欠缺,一方面体现在商业化意识不足,一方面体现在商业化能力不够,如何去抓用户需求,如何去开拓客户,如何将用户需求抽象成产品解决方案,如何建立销售体系,如何去跟客户谈合作,如何谈返点谈分佣,如何去吃饭喝酒送礼……商业化意识不足,说实话很难去补;商业化能力不够,至少还可以通过好的团队来去补足。

第六,教授创业基本不能破釜沉舟,自身待遇优厚,动力不足,选择多,后路多。教授创业,一般还继续兼着学校的老师,研究院的课题组长,还承担着国家的研究课题,还任着某某公司的顾问,一年各种学校的收入、外面的收入加起来也不少。这些身份优势和福利让教授去放弃,全职创业,往往很难做到。更有甚者,我们还经常见到一些教授名下十几个公司,不同的技术成立一个公司,让一个团队去运营,去拿VC的钱,却依然还有不少VC投。然而创业成功本就是一个极低概率的事情,中间的困难重重,如果后路很多,很容易中间打退堂鼓。

说实话,风险投资这个事情,本质上就是VC出大钱买创业者的能力和时间,创业者出小钱和全部精力去博未来的收益。有一句话叫,创业者敢all in,投资人才敢跟。但如果你外面一堆事情,这个公司败了就败了,对你来说无所谓;但对投资人来说却是0和1的事情,两者所承担的风险收益是完全不一样的。这就好像一个美女,长的确实是国色天香,你愿意为她付出所有,她却同时谈着五六个男朋友。

第七,很多教授创业公司股权结构不合理,如何认定实际控制人是问题。如前所述,由于教授的权威性,团队成员又很多都是其下属或学生,所以造成基本上控股股东是教授,具体干活的人却拿的股份很少。我经常看到,教授拿50-60%的股份,CEO拿10%左右的股份,还有其他一些核心人员拿两三个点的股份,院校还得拿15%左右的股份。具体干活的是CEO和核心团队,教授只是在公司成立前期出技术出资源。一方面,这类公司如何认定谁是实际控制人?公司融资到后面,是会有很多限制性条款和责任承担的,比如业绩承诺/对赌/回购,到底是谁来承担?是教授还是CEO?另一方面,公司从成立到上市,坦白说前期的技术已经越来越不重要,后期市场、财务、融资、管理缺一不可,技术在天使阶段,重要性可能占50%,到后面可能也就10%,但是你回过头来看,我市场这么重要,公司订单都是我拿的,我才两三个点的股份,你心里乐意吗?第三方面,即使是CEO,如果最开始10%多的股份,几轮融资之后,可能就几个点的股份了,然而每天忙上忙下的是CEO,殚精竭虑的是CEO,承担风险最大的还是CEO,但获得最大收益的却不是他。更别说其他核心人员了,大家的股份可能被稀释到一两个点了。大家一看蛋糕一分,教授拿了最大的一块蛋糕。不患寡而患不均,这个时候心里的不平衡自然就会日渐积累,积累到一定程度,就是公司内部矛盾,火山爆发;如果不能妥善解决,那么要不就是中饱私囊,要不就是率队离开另起炉灶了。

4. 教授创业的成功率
教授创业的成功率一定高吗?实际上并不是这样。2019年8月的时候,《科学与金融》杂志发表了对布拉德利·拉尚(Bradley R. Larschan)博士采访,探讨科学家创业的热门话题。拉尚是世界领先的技术转移公司美国巴士底有限公司CEO,拥有30年知识产权及科技成果全球转化经验,被评选为“全球知识产权策略领先人物”。他认为:

  • 术业有专攻,科学家所擅长的是创造那些能够改变人们生活、工作和娱乐的技术,这是他们的天赋,不排除有例外,但总体而言,他认为科学家应该专注于科研工作。
  • 美国高校教授创业公司失败率高达96-97%。教授所创造的技术无法真正成为能帮助人们的产品,相反,随着公司经营受挫,技术也常常丢失。不懂管理是最致命的问题。
  • “巴士底项目”对科学家的初创企业不感兴趣。因为这类创业项目的失败率太高。他希望世界因新技术而受益,受益的方式就是将新技术带到一家在相关领域的成熟型企业,创造新一代的产品。

我在之前的分析文章中曾经分析过,中国的天使投资的成功率也在3%左右,其实跟教授创业的成功率没什么太大差异。也就是说,教授创业的项目,并不比天使投资人投资的项目成功率高


5. 个人对教授创业公司的一些建议

  • 本人十分鼓励将科技成果转化,然而转化的方式是多种多样的,可以创业,也可以技术转让、授权等,这都是科学技术赋能生产力的表现形式,不一定非得创业。
  • 如果一定要创业,那么建议就全职全身心的创业,在学校保留编制,但不承担教学科研任务,全身心的出来干一把。不要多头兼顾,什么都想要,往往什么都抓不住。
  • 如果教授不能全职全身心的创业,那就不要做大股东了,做一个小股东,将技术作价入股投入到公司。不要想着都是你的,你的学生今天可能信你认你服你,但当公司做到一定程度,经历的挫折事情多了,就不一定了,人都是会变的。不要将任何人当傻子和棋子,任何付出跟回报都是成正比的,当不成比例时,就是矛盾爆发之时
  • 创业者可以将股份分为资金股、技术股、能力股,比如资金股占20%,技术股占20%,能力股占60%,假设资金投入100万,那么资金股那20%根据初期大家出资划分;技术股占20%,技术股那部分根据技术贡献大小划分;能力股占60%,那么CEO,CTO、CMO等人员,按照能力评估和预期分这部分股份,这种分配方式能做到责权利统一,避免未来公司在股权架构、利益分配上出现重大矛盾。
  • 创业是木桶理论,不是最开始有个好技术就能干成,天时地利人和缺一不可,技术、市场、产品、财务、管理缺一不可。初期技术可能占的权重大,但越到后面技术的权重越小。
  • 尽管这两年硬科技投资在风口上,然而并不代表教授创业成功率就变高了。我们更应该穿越周期,以长期的眼光来看待教授创业,一时的热闹不代表长期的热闹;个体的繁荣也不代表集体的繁荣
  • 不顾估值、不顾股权结构是否合理、不顾全职兼职、不顾技术理想照进商业现实的时间周期去投资,迟早是要交学费的,不可不慎重。投超前10年的技术会死的很惨,投超前3年的技术会过的很好。
  • 投资是一个长周期反馈的事,尽管今天的行为明天很难判断对错,但假以时日总会得到验证。从历史中学习总结变与不变的规律,能让我们少犯错。中国过往20年的投资历史,美国过去40年的投资历史,其实已经有很多经验和总结,只是我们总是相信这次不一样,我投的这家公司不一样。但其实横向看天下大道相通,纵向看历史总是相似。
  •  投资中有很多红线,是不能去踩,不能去碰的。这是很多前辈们以血淋淋的代价买回来的经验和教训,也是历史中对人性的多次挑战后得到的经验与教训,不要用利益去挑战人性。

By 李刚强