几乎每个亚马逊卖家，都有一个品牌梦。
然而，近几个月发生的连环封号事件，让不少年售20-30亿的品牌（店铺），一朝之间归零了。
辛苦几载，以为做成了一个品牌，结果被连根拔起，荡然无存。
一个华南卖家的电动牙刷品牌，就是一个典型例子。
该品牌经常霸榜亚马逊Best Seller（畅销排行榜）前5名，与飞利浦、 Oral-B等国际品牌掰手腕，销量也常常领先。
2020年，该品牌还获得了亚马逊颁发的“年度最具价值品牌”称号。有销量，有品牌，还得到了亚马逊官方的认可。一切非常美好。
然而，这一切，随着一声封号令都消失了。
一时间，曾经的爆款产品全部成为了积压滞销品。在海外清货不理想的情况下，这家电动牙刷公司不得不“转战”国内，以2-3折的“骨折价”大量清库存。
一家店铺关闭，一个亿级卖家的品牌梦就此破碎了。
相比之下，它的对手飞利浦、Oral-B的品牌依然“挺立”着。即便有一天亚马逊封掉了它们的店铺，它们依然可以活得很好。
两者之间为何有如此巨大的差异？
这是因为，飞利浦、Oral-B等品牌生存于“用户心智”之中，而大部分中国卖家品牌则生存在“ 销售渠道”（亚马逊）之中。
“心智品牌”是凌驾于销售渠道之上的。关一个店，换一个渠道，不会产生实质的影响。
而“渠道品牌”则牢牢粘在某一个或者几个特定渠道中，关掉一个店，换一个渠道，可能会元气大伤，甚至遭受灭顶之灾。
一个品牌如果占据了用户心智，就拥有了一种无形资产，可以促成“心智预售”，让顾客出门前（登录网站前），就想好了购买它的产品。
比如，要买省油的车，我们会想到丰田、本田；要买去屑的洗发水，我们会想到海飞丝；买高性价比手机，我们会想到小米（虽然现在一直涨价）。
飞利浦和欧乐B的电动牙刷，就拥有了类似的品牌心智资产。
而当一个品牌，仅仅是占据了销售渠道，且又过度依赖和捆绑于特定的渠道，就沦为了一个渠道品牌。
渠道品牌几乎等同于一个店铺。店没有了，品牌也没有了。
放眼中国跨境电商卖家，即便是一些已经上市的大卖家，在严格意义上讲，也依然是一个渠道品牌，也顶着“品牌与店铺同生死”的巨大风险。
比如，在香港上市的VeSync（晨北科技母公司），96%的营收来自亚马逊，达3.35亿美元（合21.69亿人民币） 。
其旗下几个品牌Levoit（家居健康小家电）、Etechcity（智能小家电）等，严重依赖亚马逊这一单一渠道，是很典型的渠道品牌。
当然，话说回来，“豆包依然是干粮”。
亿观先生认为，在一定程度上讲，亚马逊上的渠道品牌，跟飞利浦、Oral-B一样，也拥有自己的心智资产。
当顾客用“品类词（通用大词）+品牌词”搜索时，说明这一品牌，也是一个“心智品牌”了。
比如Levoit的顾客，用“空气净化器+Levoit”去搜索时，它就有了品牌效应了。
只不过，Levoit的品牌效应，严重局限于亚马逊上，它的品牌心智资产也是“嫁接”到亚马逊这个渠道上（如图）。
比如，一个顾客要购买Levoit的空气净化器，其心智路径是“亚马逊—空气净化器—品牌Levoit”。
卖家品牌是“接穗”，而亚马逊是“砧木”（zhēn mù）。接穗需要砧木源源不断地输送营养。
如果“砧木”一旦掐断养分，“接穗”会因营养贫瘠而得“软骨症”，枝条会耷拉下来，最后枯竭而死。
上文所说的电动牙刷品牌，就是因为被亚马逊从砧木上切割开来，造成了事实上的死亡。
许多中国卖家，包括一些年售几十亿的超级卖家，都因过于依赖亚马逊，导致其辛苦栽培的品牌，沦为“亚马逊嫁接品牌”。
很多人会提出疑问，依照这一逻辑，所有品牌只要在某一渠道开店，都会成为这一渠道的嫁接品牌或渠道品牌。
比如，在沃尔玛开店，会成为沃尔玛的嫁接品牌，在eBay开店，则是eBay的嫁接品牌，然后是速卖通嫁接品牌、Lazada嫁接品牌、Shopee嫁接品牌、美客多、敦煌网……
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照此逻辑，所有品牌逃无可逃，包括那些知名品牌，都是嫁接品牌。
首先，过于依赖任何一个特定的销售渠道（平台），都有沦为其“渠道品牌”或“嫁接品牌”的危险。
因为，商家的品牌跟特定渠道过度捆绑，且严重依赖这一渠道生存，品牌与渠道就会在顾客心智中产生强关联，导致他们要买你东西的时候，首先想到的是这个渠（平台），然后再找到你，最终使你的品牌沦为“渠道中的品牌”。
只有多渠道、多触点地占据渠道，并打出一套营销组合拳，才能占据顾客心智，最终摆脱这一困境（后文中再谈）。
其次，亚马逊有其特殊性，相比其他销售渠道，它对卖家的品牌资产的“侵蚀”最为厉害，更容易让卖家品牌沦为“嫁接品牌”。
美国畅销书《四巨头》（The Four）的作者Scott Galloway也曾说过类似的话，亚马逊与品牌合作，就像寄生虫与宿主合作一样。
其大意是，亚马逊像寄生虫一样吞噬或者侵蚀卖家的品牌。
亚马逊是如何“侵蚀”卖家品牌资产的呢？
一、亚马逊”超级大卖场“的定位，对卖家品牌构成了“侵蚀”
亚马逊自身的品牌，在欧美心目中是一个什么样的存在？
一位旅居海外二十多年的华裔观察人士的说法，颇具代表性。
他表示，不要将亚马逊想象得有多高端，虽然它卖的东西比eBay好一些，但它在欧美消费者眼中，依然是一个廉价商品大卖场，而在众多品牌商眼中，它则是一个过季产品的清货渠道。
亚马逊曾邀请不少品牌商去开店，但经常遭到拒绝。这些品牌商们更愿意将过季的尾款交由亚马逊去处理，但拒绝将当季商品卖给它。
在许多品牌商看来，在亚马逊开店或者销售当季产品，对自己的品牌定位和品牌形象的“减损”。
与该位华裔观察人士观点相呼应的事实是，耐克、路易威登、宜家、劳力士、哈雷、Birkenstock、Allbird等国际大品牌，也曾在亚马逊上短暂开店，但随后宣布退出。虽然目前这些品牌，依然可以在亚马逊上搜到一些，但主要是分销商在卖。
亚马逊的”大卖场”的格局，确实对品牌商造成了一定的困扰。
“高性价比（廉价）商品”、“清货”、“比价”等标签，已经深入到欧美消费者心智的毛细血管里。
大部分顾客上亚马逊，都是在搜货，比价，下单，是直奔商品本身去的，而商品背后的品牌，他们是不太关心的。
在这种情况下，充电器、鼠标、手机壳、音箱、日用袜子等标品，往往成为亚马逊上卖得最好的爆款产品。
这些商品的背后是白牌卖家，而不是品牌商。
所谓白牌，基本是等同于一个商标，顾客购买它们的商品时，只是用品类词搜索，看到好评多、排名靠前，直接下单了，对于背后的品牌，是不在乎的。
有一个统计数据，多少可以佐证。
Tinuiti的一项调查数据显示，在亚马逊上，近七成（69%）的搜索词不包含特定的品牌名称。
这意味着，“品类词+品牌词”或者单独的品牌词搜索流量，仅占三成，其余的则为品类词流量（通用关键词搜索）。
即便这三成的“品牌流量”，也不是全被第三方卖家拿走了，因为亚马逊几百个自有品牌和自营合作品牌（供应商供货+亚马逊销售）也要过来抢份额。
事实上，亚马逊自营类品牌确实拿走了很大一块市场份额。
在服、鞋、珠宝、婴童和家居等热门类目中，拿走的份额接近50%，比如消费电子类，亚马逊自营合作品牌和自有品牌的销售额占了全平台的46%。（2020年亚马逊在回应国会议员反垄断质询时披露的数据）
总结说来，亚马逊品牌词流量不多，且还有亚马逊与其伙伴们过来抢蛋糕。
当然，很多人会反驳，品牌词搜索流量占比较小不是亚马逊独有的问题，其他电商平台也有这个问题。
这一观点基本没有错，但在所有电商平台中，亚马逊是对卖家品牌私域空间压制得最厉害的一个，这让它成为了一个对卖家品牌成长不友好的平台。
二、亚马逊对“品牌私域空间”的严格限制，“压抑”卖家品牌成长
亚马逊上没有私域。
亚马逊几乎杜绝了一切构建“私域流量空间”的可能：
- 严格限制卖家与买家联系；
- 杜绝“中心化品牌店铺”的私域流量小生态，；
- 去中心化，重产品，轻店铺，对品牌卖家与非品牌卖家采取无差别政策，让所有卖家，都在同一起跑线上PK产品，而不是PK品牌。
这一切，是由亚马逊的最高经营原则“顾客第一”决定的。
亚马逊这两年也推出了卖家的品牌店铺（Amazon Store），但与速卖通、Shopee、Lazada、京东等电商平台的品牌店铺，有着本质区别。
它本质上是一个广告工具，而不是承接卖家私域流量的“品牌旗舰店”或“小生态闭环”。
亚马逊的品牌店与其他电商平台的品牌店，有着两大区别：
一、品牌词自然流量不归卖家所有
我们在某一个渠道辛苦做一个品牌之后，如果买家直接搜索我们的品牌词，那么，我们希望这个流量归属我们自己，而不需要额外缴费，因为这属于平台内的“有限私域流量”。
然而，在亚马逊上，卖家的品牌词产生的自然流量，也要被亚马逊“拔一次毛”，“揩一次油”。
比如，作为亚马逊头牌之一的安克创新（Anker），好不容易在亚马逊上积攒了人气，做出了一个“渠道品牌”，但它的品牌词在站内产生的私域流量，也被亚马逊“扣押“了。
当安克的忠实用户在站内搜索其“品牌词”或者“品牌词+品类词”时，安克必须掏钱购买自己的品牌词“anker”，给亚马逊交广告费后，其品牌店铺才能展示在靠前的位置 。
如图，搜索“充电器（品类词）+anker”，安克店铺出现了，但右下角有付费的赞助广告的标志。
顾客每点一次，安克就得交一次广告费。 这一现象，在其他电商平台里，是少见的。
在很多电商平台里，品牌卖家可以“免费收取”这些流量，因为这是自己品牌产生的自然流量。
在京东、天猫、Shopee、速卖通、Lazada，无不如此。比如，在天猫上，安克可以免费收取的自己品牌的自然流量。
即便是“充电器”这个通用关键词，作为品牌方，也有一个显著的、免费的“入口”，可让买家直接进入店铺。
亚马逊对品牌成长的抑制，还表现在对私域流量生态的限制上。
二、亚马逊卖家店铺很难承接“私域流量”，并构建自己的“交易小闭环”
亚马逊卖家的店铺，虽然也有粉丝“follow”功能，也能够沉淀一定的“私域流量”，但缺乏充分激活、利用这些流量的配套机制。
一定程度上讲，这些流量是一种“不活跃的流量”，不能帮助卖家在自己的店铺里构建一个“私域小闭环”，并由此获益。
我们与其他平台对比之后，就会更加清晰了。
比如在Lazada、速卖通、Shopee的生态里，对卖家的整个品牌店铺有完整的一套扶持体系，包括粉丝关注、老客户回购引导、新品推送等机制。
在这种情况下，有些一两年前买过的顾客，也会回来买。
比如，在卖家与联系客户方面，Shopee卖家有很大的空间，既可以通过“广播”方式，吸引已关注你店铺的粉丝或者已经下单的买家，购买你的商品，也可以催促没有下单的顾客继续下单。
甚至，卖家可以看到顾客的联系电话。一个Shopee卖家告诉亿观先生，有时联系不到买家，可以直接打一个电话过去。
这意味着，许多电商平台允许卖家在构建“站内私域流量池”和“品牌小生态”。京东等电商平台，则直接称其为“流量闭环”。
一个私域流量闭环，不仅有利于促进复购，增加顾客粘性，更重要的是有助于卖家的品牌真正地成长起来。
而目前来看，亚马逊在这方面是非常缺失的，因此，在这个角度上讲，亚马逊对卖家品牌的成长，是不太友好的。
亚马逊为何如此忌讳给卖家提供私域流量空间呢？
一方面，是出于亚马逊的流量野心以及对利益最大化的追求。亚马逊杜绝卖家把持太多自然流量，尤其是不愿意看到流量进入卖家品牌店铺之后，在里面打转，由此形成一个成熟的“站中站”交易小闭环。
亚马逊更愿意自己站在绝对的高度，把持流量总闸口，依照自己的意愿和利益，通过严密的算法进行流量再分配。
可以说，亚马逊有意设计和促成一个事实：“买家买完即走，不会粘在卖家的店铺里”。卖家如果需要更多流量，那么就要用产品去打，用价格去拼，用广告去买。
另一方面，严厉压制卖家的私域空间，是由亚马逊“顾客第一”的最高经营原则决定的，且这一方面，是最主要的。
一切为了顾客，一切为了顾客满意。
顾客来亚马逊是干什么的？是买东西，买心满意足的东西。买完了，就走了，其余的跟我一概跟我无关。
如果像其他电商平台一样，给予卖家品牌店铺充分的私域空间，让卖家可以多次触达客户，多次营销。
那么，这可能就是把顾客当成销售对象而已，好像每一个顾客就是一个流量，而每一个流量的背后没有血液、没有温度、没有血肉。
或许，亚马逊足够尊重顾客，认为顾客就是一个鲜活的血肉之人。顾客进来是买东西的，他买完你的东西，你就得放他走，不要再次来打扰他，除非他自己愿意回来。如果你的品牌占据了顾客的心智之后，他以后会用“品牌词”或者“品类词+品牌词”来搜你，但你不能过多打扰他。
正是基于这一对顾客的深度洞察，贝佐斯设计出了一个围绕着“让顾客满意”的增长飞轮，且最终证明了这一飞轮模式是正确的。
如上图，这一飞轮的驱动力，是客户（顾客）体验（Customer Experience）。
驱动飞轮运转的第一步是，亚马逊用高质低价的自营产品，尽最大可能地满足顾客的需求，做好顾客体验，然后吸引流量（顾客）进来。
有了流量，就可以吸引更多的供货商（包括第三方卖家）进来，并让他们进行竞争，然后将价格压得更低，顾客体验又更好了，又有了更多的流量。
接着又来一个循环：高质、低价、丰富的产品——更好的体验——更多的流量——更多的卖家——更多高质、更低价的商品（更激烈的竞争）——更多流量。
如此循环往复，永无止境。
在冰冷的巨大飞轮面前，人人一样，它的目的只在于让“足够多的高质、低价的商品”进行“充分、饱和的竞争”。
不管是谁，包括耐克、LV、 宜家、劳力士、哈雷、Birkenstock等国际品牌都不好使，所有卖家都要在同一个水平线上去PK，拼产品，拼价格，拼转化率。
谁让顾客满意，转化率高，好评多，谁就在算法机器人的安排下，拥有更高的排名、更多的流量和订单。这就是亚马逊“重产品、轻店铺”规则的重要出发点。
亚马逊有意构建一个严格的去中心化生态，有意让卖家在“产品层面对决”，而不是店铺（品牌）层面对决。
亚马逊杜绝让卖家的品牌店铺成为一个个小中心，而让自己成为唯一的大中心。
在这一框架下，无论是品牌商还是普通卖家，都是“增长飞轮”中的一枚螺丝钉，都得以尽可能低的价格，为飞轮的持续滚动，贡献自己的能量。
此时，品牌是没有尊严的。
不管你的品牌多老，多大，都不会得到额外的优待和扶持，你得亲自下水，一个产品（listing）一个产品地跟大大小小的卖家PK。
这样一来，造成了一个事实，很多官方品牌商PK不过分销其产品的普通卖家。
因为卖家之间主要拼的产品（价格）和运营能力，而不是拼品牌。普通卖家野蛮生存，打拼出一套更适应亚马逊规则、更懂关键词布局和广告竞价规律的生存模式，以至于压制了许多品牌卖家的生存空间。
耐克官方品牌店就是一个例子。
耐克在亚马逊上开店后，却经常卖不过那些分销自己产品的普通卖家，以至于耐克不得不提供大幅度折扣才能勉力维持。
这样一来，耐克不仅没有占到好处，还得继续与呆在鱼龙混杂的产品链接里，遭受擦边球和仿品卖家的围剿。
在无利可图，反而对品牌造成伤害的情况下，耐克最终决绝地选择了退出，一时间引起了舆论巨大的关注。
面对耐克、LV、 宜家、劳力士等众多品牌的退出，亚马逊也承受了预定的压力，在平台规则也做了一些改变。
比如，最近亚马逊正在测试一个新功能“Manage Your Customer Engagement”，即管理客户参与度，该功能的出现，是为了让品牌卖家直接向买家发送营销邮件，实现二次营销。
这对于一直堵死卖家与买家之间沟通的亚马逊来说，是一个重大的进步（让步）。
不过，值得注意的是，在站内扶持品牌构建私域小闭环的道路上，亚马逊不会走得太远。在长期上看，亚马逊将依然坚持“去中心化、重产品、轻店铺（品牌），让产品之间PK”的主线路。
还是“顾客第一”的原则决定的。
这一原则，决定了亚马逊是一个真正的“to买家而不是to卖家”基因的平台。
因此，无论在打击刷单，封号、退款退货、索赔等方面，亚马逊的天平，永远永远偏向了买家。这与阿里系等“to卖家”基因的平台大不相同。
综合上述，我们知道，中国卖家的品牌严重依赖亚马逊，基本上患有“软骨症”、“营养不良症”。
那么，我们应该如何“补钙，补营养”？
中国卖家品牌的“补钙”偏方和设想
首先要明确一点是，在亚马逊上做出品牌不容易，但它依然是非常好的一个卖货平台。
正是基于其“去中心化”和“飞轮机制”，品牌卖家没有受到任何优待，必须与所有卖家站在同一起跑线上PK，这给了我们普通卖家提供了许多机会“反超”和“逆袭”的机会。
与此同时，亚马逊在欧美电商市场的占比非常高，尤其是美国市场基本接近一半了（41%或者49.1%，不同数据源）。
因此，亚马逊是我们中国品牌出海一定绕不开的平台。不管封号也好，“吴三柜”式的内卷也好，亚马逊依然是一个需要坚持的阵地。
不过，正如亿观先生在上文所说的，如果过于依赖亚马逊这一渠道，很难打出品牌，即便打出来品牌了，依然是会得“软骨症”或“营养不良症”。
那么，我们该怎么办呢？
品牌出海，首先是货物出海，以销量来养品牌；其次、要“结硬寨、打呆仗”，逐渐渗透到各个渠道，在每一个重要渠道扎好马步；最后，通过各种社交媒体、营销手段进行“海陆空饱和”攻击，渗透到消费者心智，最终成为真正的“心智品牌”。
一、做好产品，以销量养品牌
要做出品牌，首先要做好产品。在4P（产品、价格、营销、渠道）中，产品是第一位的。
商业作家刘润提到了一个“企业增长模型”，对我们很有帮助。
天下没有白吃的午餐，任何企业，包括我们跨境电商企业，首先要创造价值，即做出好产品，然后通过营销+渠道（亚马逊、eBay、独立站、线下实体店、Facebook）去传递、放大价值，最后才能赚钱。
如下图，创造价值的过程是最难的，就像滚着一个大石头上陡峭的高峰，而传递价值阶段，则是将大石头从山顶推下长坡和山谷，阻力会小得很多。
作为跨境电商卖家，我们分析数据、对比产品功能和用户评论，为的是开发好一款好产品。
这一过程，就是滚着巨石上山，很难，很累，但我们在产品上下的功夫越深，我们的石头可以滚到更高的位置，由此积蓄更大的势能，然而顺势一推，沿着亚马逊、eBay、独立站的长坡里往下滚，可以滚得更远、更有力，收获回报也就越大。
这一点，亚马逊的头牌安克（Anker）就是一个很好的例证。
安克在产品方面，是用了狠功夫，也下了大血本。
2020年，安克的研发人员1000多名，占了总员工数的近一半。一年的总研发投入，一下子就烧了5.67 亿元。
我们在产品研发方面，虽然无法跟安克相比，但其对于产品的战略性重视，足以给我们提供有意义的参考。
不过，安克也遇到了一个大问题，就是过于依赖亚马逊，跟特定渠道捆绑太紧，有着沦为我们上文所说的“渠道品牌”的危险。
为此安克也意识到了危机或者说“局限”，努力突破。
它的做法，就是我们说的下一步，“结硬寨、打呆仗”。
二、“结硬寨、打呆仗”，在关键的销售渠道扎好马步
“结硬寨、打呆仗”，是历史牛人曾国藩提出来的。
曾国藩半路出家，文人领军，面对气势汹汹的太平军，采取的战略就是下“笨功夫”，那就是“结硬寨，打呆仗”。
所谓结硬寨，就不贪快，扎好大本营；打呆仗，就是不冒大险，步步为营，逐个击破。
曾国藩每到一个地方，不论和谁打仗，要先“结硬寨”，奠定大本营的根基，勘察地形，选好扎营地，然后就部署大量兵马挖壕沟、扎花篱。无论敌人如何来骚扰阻止，也不与其正面决战，打一溜火枪逼退他们，然后又埋头挖战壕，扎花篱。
结好硬寨后，以守为攻，把敌方围困至弹尽粮绝之际，再一击而溃，就是所谓的“打呆仗”。
就这样，曾国藩带着乡里拉起来的湘军，击败了骁勇善战的太平天国军队。
同样，我们要做出跨境电商的品牌，依然是要多结硬寨，多打呆仗。
这里面有好几种含义：
一、选定一个渠道后，结好硬寨：即不要大开大合地激进铺货，搞排名，增评论，而是要一步一个脚印，扎扎实实地巩固根基，坚持下来打呆仗，不要贪功冒进。
有统计数据表明，超过一半的销售额都来坚持多年的老卖家、老店铺。这就是巩固根基，结好硬寨的结果。
二、不要将鸡蛋放在一个篮子里，多做几个渠道，多结几个硬寨：封号潮让我们非常痛地领悟到依赖一个渠道的危险，同时对自身品牌又造成了侵蚀。
确实，许多卖家因为专注亚马逊而收到奇效，也赚了钱。这些卖家认为，这是“战略聚焦，求精而不贪多”，然而在实际上，去可能给自己和行业埋下了大雷。
自己的危险在于，与亚马逊一有龃龉，或被其连根拔起，品牌和店铺都归零了。
行业的危险在于，给亚马逊提供了太多资源，在客观上促成了全球跨境电商领域的马太效应，让亚马逊强者愈强，eBay、Wish、速卖通等平台弱者愈弱。
因为，中国卖家背靠人类有史以来最强大的供应链，其选择和行为，对全球电商格局的影响是非常大的。中国的跨境电商交易量，已占全球总数量的45%（麦肯锡咨询《中国消费者报告2021》）。
可以说，亚马逊的电商业务在短短几年中几何级膨胀，贝佐斯登顶首富宝座，中国卖家功不可没。
亚马逊此次大封号，确有出于激浊扬清，割除腐肉、净化生态的动机，但不免用力太猛，过于决绝和无情。
因此，一定程度上讲，亚马逊的傲娇，是许多中国卖家惯出来的。
那么，中国卖家该如何办呢？
摆脱“渠道品牌”的宿命，在品牌独立站、eBay、速卖通、Wish、Allegro、美客多、Shopee等渠道上结更多的硬寨，散播更多的火种，让星星之火燎原。
即便没有燎原，也至少保持了品牌的火种，在我们惹恼某个渠道的时候，不至于被人从根子上切除。
同时，多渠道布局，既是为了保存火种，也是做品牌的必经之路。
如果我们不想沦为上文中所说的“渠道品牌”或“嫁接品牌”，必须全渠道、至少多渠道布局。
只有这样，才能在上文所说的企业价值的“斜坡”里，传递产品和品牌的价值，拥有更多的“触点”，并以抵达消费者的心智，最终才有机会做成心智品牌。
作为亚马逊“头牌”的安克（Anker），也正在这么做。
在这次封号潮中，安克虽然安然无恙，但它不断加快多渠道布局，有意摆脱对亚马逊的依赖。
一是为了安全，二是为了做一个真正的全渠道心智品牌。
安克对亚马逊实在太依赖了，已经到了箭在弦上的紧迫态势。
安克2020年收入93.53亿，今年上半年也达到了53.7亿元，其中很大的比重是亚马逊渠道贡献的。
2019年，安克在亚马逊上收入占总营收70.25%，到了2020年，下降了了64.85%。
安克线上B2C方面，亚马逊更是占了绝对比重，2019年占比96.29%，2020年上半年为95.3%。
正基于此，安克是焦虑的，急于摆脱“亚马逊渠道品牌”的局面，因此在独立站、线下实体店、国内电商等渠道四面出击。
●独立站
安克独立站很早就布局了，但在其营收中占比目前非常小。
不过，即便如此，独立站对于安克品牌形象的树立和心智价值的传播，是非常有用的。
●布局线下渠道
布局线下渠道，既是安克的防御，也是安克的扩张。
近年来，安克通过B2B的模式，进入了沃尔玛、百思买、塔吉特等大型商超。2021年上半年，更是一举打开加拿大的大型商超市场。
2019年至2021年三年的上半年报当中，安克线下渠道收入占比从28.98%增长到31.94%。到目前为止，线下渠道的收入上升到了34.48% 。
与此同时，安克成功打入日本连锁便利店市场，与7-11达成合作，产品覆盖上万家。
●“反攻”国内市场
在天猫旗、京东开店，并聘请品牌代言人等。
甚至在今年3月15日，安克在国内开了首家实体专卖店。这是安克在国内迈出的重要一步。
截至2020年底，安克营业额中来自境外销售的比例高达98.48%，但是到了2021年上半年，该比例下降到了96.71%，显然国内销售额的比重在增加，天猫店、京东店都有所贡献。
在2020年，安克在国内入账1.42亿元，2021年第一季度创收0.83亿。
●营销方面，多渠道布局，请代言人
安克在Facebook、YouTube、推特等社交媒体渠道，通过红人开箱测评、内容营销、联盟营销等手段，不断丰富自己的品牌形象，触达消费者的心智，让其形成品牌认知。
总结说来，安克的做法，我们普通卖家可能无法直接复制，但其做品牌的战略路径，值得我们参照的。
安克走出了上文所说的一个企业价值模型的正常路径：结硬寨，打呆仗，打造好产品，将产品的巨石推向力所能及的最高峰，然后顺着亚马逊、独立站、实体店、京东、天猫、Facebook、YouTube等渠道的斜坡，将巨头滚得越来越远，实现最大化的价值。
我们很多卖家不习惯做品牌，他们习惯了为效果（销量）付费，一旦跟销量无关的成本支出，都会感到心痛。
实际上，做出品牌，不管大小，都会有一个好处，那就是降低交易成本，使你摆脱不断地为单次流量付费的困局。
单次流量付费，现在让你赚到了钱，但依照现在每年新增100多万卖家的趋势，流量成本只会越来越贵。不做品牌，只为单次流量付费，就像喝海水，会越喝越渴。
By 吴以辉